拆书系列(五):《创业维艰》之为何要解雇高管

这里的 “高管” 我们也可以理解为重要项目中重要的人。

解雇”高管”，我们可以说他们表现糟糕，但是既然要解雇，说这些已经于是无补，事实上出现这种情况是因为自己很差劲，解雇高管是因为公司面试和整合系统出了问题，我们必须找出原因，才能避免以后这类事情的发生，可能的原因如下：

对高管的职责定位不清。

连自己想要什么都不知道，更别说招聘高管的标准了。很多时候，CEO们仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来进行招聘。这种错误的做法往往导致所招高管缺乏关键的、必要的才能。

招聘高管时，看中的不是对方的长处，而是对方没有弱点。

在进行群体面试时，这种做法尤为普遍。招聘小组往往在应聘者身上吹毛求疵，并不关注他是否具备你所需要的、作为一名世界一流的管理者的特质。因此，以这样的方式招来的高管也许没有明显缺点，但在你需要他大显身手时却表现平庸. 如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了世界一流的公司。

大和小庙偏招尚。

一直以来，风险资本家和高管招募人员给CEO们的错误建设是：要按高于招聘的原则招人。他们会说，“想想未来的3~5年，公司规模将会有多大”。如果公司规模很大，那么能招到一个有本事运作大规模公司的人，这当然再好不过。如果打算快速壮大公司规模，那么能招到一个内行的人也很有必要。但是，如果公司规模不大，而且你也没打算壮大公司规模，那么招的人只要能胜任接下来的18个月的工作即可。如果你要招的人在18月后才会崭露锋芒，那么还没等他有机会一展才华，公司就会将其拒之门外。因为公司其他员工肯定会心有不平：他有没有做出任何贡献，我们凭什么要给他优先认股权？这类问题会频频出现。 事实证明，风险资本家和高管招聘人员说的也有一定道理，他们只是从以前的失败中吸取了错误的教训而已。

对招聘职位一概而论。

世界上并没永远了不起的CEO、营销负责人或销售负责人。这名销售负责人的了不起之处仅限于在你的公司，在接下来的14~24个月之内。他的这一职责和微软公司或脸谱网（Facebook）的同一职位并不相同。不要招那种类型化的应聘者，这不是拍电影。

管理人员个的人抱负和公司目标相悖。

如果人员的个人抱负和公司目标相悖，就算他的才华再出众，公司也应该将其拒之门外。

没能令管理人员融入公司。

将新人引入公司并委以重任非常困难。其他员工很快会对其评头论足，该新人的期望也许和你不同其对工作在很大程度上也许并不明确。因此，在解雇高管之后，一定要检查并改进公司的人才招聘计划。

有关公司规模的特殊情况

解雇高管的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩大到原来的4倍，高管的工作效率就会变低。因为在这时，管理工作就会变成全新的工作，每个人都需要重新定位自己，以适应新的工作。经营一家有着200多名员工的全球性销售公司和一个只有25人的本地销售团队大不相同。幸运的话，你雇来的25人团队的人也许会慢慢学会了管理200人的团队。如果不走运，你就要为新的工作任务另聘合适的人选。这既不是管理人员无能，也不是公司系统错误，这是现代社会的真实生活。不要试图避免这种情况，这只会让事情变得更糟。

有关公司快速扩大规模的特殊情况

如果你研发出一款非常棒的产品，市场也很需要这款产品，你就会发现，自己迫切希望公司以极大的速度发展壮大。要想成功实现这一愿望，除了聘用合适的管理人员之外，别无他法。所谓合适，是指这个人曾有令其他规模相当的公司迅速壮大的成功经验。请注意，这与直接继承一个规模很大的公司或以你自己的方式运行一个规模很大的公司完全不同。一定要确保你聘用的是有快速发展能力的管理者。此外，如果你还没有准备给他们大量的预算去发展他们的组织机构，那就不要聘用他们，让他们保持当前状态即可。经验丰富的、有快速发展能力的管理者对建设成功的创业公司来说非常重要，以至于招聘者和风险资本家往往还没有等公司准备好，就极力建议CEO们将他们招进公司。