拆书系列(七):《创业维艰》之招聘

可以从朋友的公司挖人吗？

这里的朋友是直：

• 重要的生意伙伴
• 朋友

从朋友公司挖人的一个理由经常是：反正他们也在找新工作。

替你的朋友想想，这个时候他肯定在为公司的生死存亡而奋战，没有什么比失去一个优秀员工而让人伤心，而且其它员工会把这当做公司没落的征兆，更让你朋友觉得打击的时，他其它员工会认为连他的朋友都挖他的墙角。

思考这种动态关系有一个简单的方法：如果你丈夫离你而去，你希望自己最好的朋友和他约会吗？他肯定会和其他女人约会，所以，让你的朋友得到他难道不好吗？这看似符合逻辑，但其实并非如此，你肯定会失去朋友。

1.除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要从朋友的公司挖人。

2.“挖人的反身性原则”：某公司挖走你的几名员工，会让你惊恐震惊，那么你就不应该挖他们公司的任何员工。

3.制定政策：将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇佣其员工的公司名单列举出来。在录用前，要保持公开，并与其所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景调查。

4.当你告诉你的朋友从他公司挖人了，就意味他都不如这名员工对你重要，别指望你们还能继续做朋友。

处理这种情况的最佳方式就是公开透明。看清了雇用出色员工和背叛珍贵友谊之间的矛盾之后，你就应该将事情公开，告诉员工，你和他现在所属的公司有重要的生意往来，在录用他之前，你必须和他所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景核查。告诉他，如果他不同意，你会立即中止录用，并对此保密。在录用之前，要和朋友进行交谈，这样才能更好地判断录用他的员工对你们的关系所带来的影响。此外，你还有可能避免用人不当，因为往往有些应聘者在面试中表现极佳，但进入公司之后，表现却不尽如人意。

如何避免大公司主管难以胜任小公司工作的情况发生？

第一，在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来。

雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：

节奏不匹配。

这样的主管已经习惯于等待邮件到达，等待电话铃声响起，等待会议被安排得井井有条。在你的公司里，他会长时间处于等待状态。 如果这位新主管总在等待（根据他自己的受训经验），其他员工就会充满疑虑。你会听到这样一些言论，如那家伙整天都在干什么？

技能不匹配。

管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。管理大公司时，你往往对这些任务比较擅长，例如复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进，以及部门交流。创建公司时，没有机构需要设计，没有流程需要改进，部门之间的交流非常简单。但同时，你必须能够非常熟练地实施高质量的招聘流程，具备丰富的专业领域知识（你自己负责质量控制），懂得如何从零开始创建流程，而且在把握新方向、制定新任务方面要非常有创造力。

如何筛选？

你可以询问如下几个问题：

1.“你上班第一个月会干什么？”——如果答案是要用一个月去适应和了解，那么这样的人不要聘用，因为小公司没有那么多需要了解的。

2.“这份新工作和你目前的工作有什么不同？”——挑选那些能意识到工作差异的应聘者。

3.“你为什么要加入一个小公司？”——想加入你的公司的正当理由是渴望变得更加有创造力。

将新人的融入和面试看得同等重要。积极帮助新人融入公司。

1.促使他们积极创造。每日、每周，甚至每天给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献。

2.确保他们明白自己的职责所在。如果30天后，你觉得他们还没有掌握情况，就要毫不犹豫地解雇他们。

3.把他们放入集体。给他们列一份他们需要认识并向其学习的员工名单，并要求他们提交一份汇报，汇报自己从这些人身上学到了什么。

在没有招聘经验的时候，怎样才能招到优秀的人才？

知道自己要什么

**你必须意识到自己非常无知，不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。虽然面试过程对你可能很有启发意义，但将其当作唯一的知识来源却很危险 **。这样做会让你很容易落入下面的陷阱：

第一，凭外表和感觉聘人。

第二，挑选与众不同的人才。
你会想象一个完美的主管形象，然后把实际应聘者和你理想中的形象进行对应。这一观点之所以错误有以下几点原因：首先，你不能雇用一名想象中的主管来管理一个充满可能性的公司。你必须为处在其次，你想象中的主管形象往往都是错误的。你设想的这个形象的基础是什么？最后，让招聘团队理解这么抽象的一套标准极其困难。其结果是，每一个人都想在应聘者身上寻找与众不同的东西。

第三，看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。经验越丰富，就越清楚公司里的每个员工都有严重的缺点（包括你自己）。金无足赤，人无完人。因此，招聘时要看重应聘者的长处，而不是其身上没有弱点。每个人都有弱点，只不过有些人身上的弱点比较明显而已。因为其人没有弱点而对其加以聘用意味着你将愉快感作为优先考虑的因素。当然，你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力，然后找出具备这种能力的人，忽略他在其他方面的弱点。, 当然人品差的人就不要录用了。

想知道自己需要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。 不是名义上的，而是真正履行职责。 CEO往往不愿意干职能性工作，因为他们担心自己缺乏相应的知识。这种担心恰恰是你应该干这类工作的原因——学会相应的知识。的确，亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式，因为你要为公司寻找合适的主管，而不是普通主管。

第四，引进专家也十分有益。

如果你认识一位出色的销售主管，先和其进行面谈，了解他获得成功的原因，搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要。如果可能，将该领域专家纳入面试流程。不过，要注意，这些专家并不完全符合招聘条件。也就是说，他对你的公司缺乏了解，不知道公司的运作模式以及公司的需要。因此，不能将决定都推给专家来做。
最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。这个人在第一个月会做什么？你期望他加入公司的动机是什么呢？你想让他立刻扩大部门规模，还是在下一年只招一两个新人？

控制招聘流程

1.写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点

一名主管很可能收到其它团队成员的喜欢，但工作起来却毫无效率，同时他也可能工作十分高效，影响十分深远，却受到大家的鄙视，但是后者明显要很多。

2.设置检验招聘标准的问答题目

3.组成面试小组

4.秘密调查和公开调查

单独做决定

只有CEO能全面了解招聘标准，制定招聘标准的基本根据，面试官和应聘者推荐人反馈回来的所有意见，以及各类持股人的相对重要性。